建て直しの三確
Aさんの今月からの肩書きは、新規事業部の長。しかし実際の仕事は、買収した事業の建て直しです。別に事業再生の専門家というわけではなく、他の職務での活躍が認められ、新しいチャレンジとして1つの事業の建て直しを任されたという状況です。
専門家でないとはいえ、Aさんの計画をうかがっているうちに「この人は何とかしてしまいそうだな」と思えてしまいました。なぜそう思えたのか、過去にお付き合いのあった「建て直しの上手な人」を思い出し、共通する要素を抽出してみたくなりました。
いろいろ挙げたうえでまとめていくと、3つの「確かめる」に絞り込めそうなので、「建て直しの三確」と名づけましょう。Aさんのケースを引きながら説明していきます。
1. 手段を目的から確かめる
建て「直す」必要があるということは、いま建っている何かがあるわけです。いま売れている商品があり、買ってくださる顧客がいて、そのビジネスを支える社員がいます。ただ、その何かがおかしくなっているということです。
建て直すためには、まず「現在やっていることが現在の目的に照らして」妥当かどうかをチェックする必要があります。儲かっている／いないというシンプルな軸だけでは評価できません。
たとえばAさんが問題視したサービス事業のひとつXは、赤字を出しているわけではありません。ただ、買収された企業がX事業を始めたときは、その事業単体で、しかも早期に利益を確保する必要があったので、いわゆるイノベーター（マニア）層にしっかりアピールできる深さを持ったサービスとして設計されました。したがって、やや「知る人ぞ知る」的なサービスです。従来からの担当者は、資金を得てますますサービスの質に磨きをかける計画を提出していました。それが彼らが顧客から信頼を勝ち得てきた道だからです。しかしAさんは、対象顧客をアーリーアダプター（新しもの好き）層にまで広げるためのサービス改変に資金を投じるべきと判断しました。これは事業の大目的から考えおろせば妥当な選択ですが、たとえ一時的であっても赤字が許容されなかった従来の担当者には思いつけないものでした。
このステップでは、現状をつぶさに調べる必要はありません。むしろ現場の事情に影響される前のほうが目的からまっすぐ考え下ろせるので、建て直し担当がまっさきに着手すべき作業です。
2. 問題を結果から確かめる
手段が目的にかなっているとすれば、それがどのように目的に結びついていないのかを、事実に基づいて調べていく必要があります。ここは一般的な問題分析の手順に則って、最終的な結果から、ビジネスの場合には利益から、分析を深めていきます。
建て直しが必要な状況では、中にいる誰もが問題について一家言を持っています。しかしそれらは本人の仕事に影響する問題に限られていたり、属人的な問題が過剰に取りざたされていたりすることが少なくありません。もし問題がそのように顕在化されていて、たしかに問題の真因ならば、既に解決できていてもおかしくありません。しかし実際には、妄想を捨てて結果から原因へ、全体から部分へと分析を進めることで、「中の人」の誰もが見ていない（見れども見えずになっている）ところに問題が見つかるのです。
Aさんが売上を商品種別ごとに分析していくと、一部のオプションサービスで実際の売上に必要な量よりもかなり多く提供していることが分かりました。代理店との契約が曖昧だったため、こちらの期待どおりに売上が上がっておらず、いわば「取りっぱぐれ」状態が続いていたのです。現場でも、オプションサービスの料金をきちんと回収できていないという自覚はありましたが、それがどれほど収益に影響しているのかを測ってみた人はいませんでした。
3. 個を全体から確かめる
1「手段を目的から確かめる」とは、今からすることを未来から確かめるということです。2「問題を結果から確かめる」とは、今まで起きたことを過去から確かめるということです。建て直す対象のビジネスはすでに動いていますから、これらをつなげて考えなければなりません。
何のために（目的）、何に手を入れて（手段）、何がどうなるか（結果）というつながりが俯瞰できなければ、改善のための打ち手が価値の循環を断ち切ってしまうかもしれません。こういった手段と結果の関係をモニターすることで価値の循環を評価することが「個を全体から確かめる」という言葉の意味です。
捨てずに建て直すと決めた事業であれば、たとえば2年以内に黒字化といった厳しい目標が課せられます。Aさんにも、売上をこれだけ引き上げたうえで本業との相乗効果をこれだけ発揮してほしいといった目標が与えられています。単純に考えれば、売上を顧客別・商品種別などで分解したうえで売上に貢献しない層は捨て、伸張が期待できる層に資源を集中するべきでしょう。しかしそうしてよいかどうかは、状況によって違います。
Aさんのケースでは、1で述べたサービス事業Xの扱いが難しいところです。既存の顧客たちは、すでに当該サービスに投資を重ねてもいますし、ある種のコミュニティを形成してもいます。彼らが、新任のAさんが打ち出す「大衆化」路線への展開をどう受け止めるか、結果としてどのような副作用が生じるかは、予測しづらいものがあります。Aさんは、ここでもやはり「確かめる」戦術を採用ししています。顧客やサービスを限定したテストプログラムを実施して、個が全体に与える影響をすこしでも見極めようとしています。
視点をシンプルに定義し、繰り返しチェックする
ここまで読んで、ずいぶんずさんな事業だと思われるかもしれません。しかしこれは上場企業で起きていることです。またわたしの見聞の範囲内ではありますが、決して珍しいケースではありません。
Aさんは自分の計画を説明しながら、再三「あたりまえのことなんですけど……」と言って、華々しい戦略のないことを恥じておられました。「ターン・アラウンド・○○」といったフレームワークに則った戦略を立てたかったのかもしれません。しかしわたしから見れば、よくこれだけの短い時間で「あたりまえのことができているかどうか」のチェックを済ませたものです。
もちろん「建て直しの三確」はわたしの勝手な解釈ですが、Aさんは（言語化されていないにせよ）そういったシンプルな視点を根っこに持たれているのではないかと思います。その視点は、これからAさんがぶつかるであろう様々な難事においてますます真価を発揮し、またその難事がAさんの視座を、つまり視点の見晴らしを、高めていくことでしょう。